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Die Balanced Scorecard macht die strategischen Ziele und Kennzahlen eines Unternehmens auf einfache Weise sichtbar. Sie hilft bei der Planung und Strategieumsetzung. Klassische Kennzahlensysteme sind oft viel zu umfangreich. Mit ihnen wird nicht klar, was für das Unternehmen wirklich wichtig ist.
Man hört ehrfürchtiges Schweigen, wenn jemand den Begriff "Balanced Scorecard" in den Raum wirft. Umsetzungen und Durchführung hört man in diesem Zusammenhang aber eher sporadisch. Ist dies nun eine neue Unternehmensführungsstrategie oder nur ein Modebegriff aus den Vorstandsetagen?
Allgemeines
Die Balanced Scorecard zeigt, welche Ziele für ein Unternehmen oder einen Bereich besonders wichtig sind. Das sind die strategischen Ziele des Unternehmens. Weil oft mehrere Ziele gleichzeitig wichtig sind, unterteilt die Balanced Scorecard diese Ziele in vier Perspektiven. Damit können die Ziele bleiben auf einer Seite (Scorecard) übersichtlich.
Gleichzeitig verknüpft die Balanced Scorecard die Ziele mit Kennzahlen und Indikatoren. Sie lassen sich messen und zeigen, ob und wie gut die Ziele erreicht werden. Entscheidend ist, dass es sich bei den Zielen und Kennzahlen, um die wirklich wichtigen für das Unternehmen handelt.
Außerdem sollen die Ziele und Kennzahlen unterschiedliche Aspekte zur Leistungsfähigkeit des Unternehmens abbilden. Die Erfinder der Balanced Scorecard, Robert S. Kaplan und David P. Norton, haben deshalb ein Modell mit vier Perspektiven entwickelt, mit dem es möglich ist, ein ausgewogenes Ziele- und Kennzahlensystem aufzustellen (Balanced). Die vier Perspektiven der BSC sind:
Finanzperspektive
Sie beinhaltet klassische finanziellen Ziele und Kennzahlen vor allem für Anteilseigner; Beispiele sind: Rendite, Gewinn, Umsatz.
Kundenperspektive
Sie umfasst Ziele und Kennzahlen, die Kundenmeinungen und Kundeneinstellungen gegenüber dem Unternehmen abbilden; Beispiele sind: Kundenzufriedenheit, Wiederkaufsrate, Empfehlungen, Kundenbeschwerden.
Prozessperspektive
Die Ziele und Kennzahlen der Prozessperspektive beschreiben, wie gut oder schlecht interne Prozesse bezüglich Zeit, Qualität oder Kosten ablaufen; Beispiele sind: Durchlaufzeiten, Nacharbeitsquote, Logistikkosten.
Lern- und Entwicklungsperspektive
Diese Perspektive beinhaltet Ziele und Kennzahlen, die zeigen, wie sehr das Unternehmen auf die zukünftigen Entwicklungen ausgerichtet ist oder wie es auf die eigenen Mitarbeiter und deren Engagement wirkt; Beispiele sind: Produktinnovationen, Mitarbeiterzufriedenheit, Unternehmensimage.
Ziele der BSC
Ziel war es zu ermitteln, wie diese Unternehmen ihre Leistung messen und welche Defizite die jeweils angewendeten Methoden haben. Es ging um das wichtige Thema Performance Measurement (Leistungsmessung).
Die Studie fand unter anderem heraus, dass es folgende, zentralen Probleme bei der Leistungsmessung gibt:
- Die Messsysteme sind unglaublich kompliziert und differenziert. Vor lauter Messzahlen und komplexen Berechnungssystemen gehen die wesentlichen Informationen verloren.
- Es wird viel im operativen Bereich gemessen, ohne dass es überschaubare, zentrale und strategische Informationen gibt.
- Die meisten Kennzahlen, die für die Leistungsmessung genutzt werden, bilden nur die Vergangenheit ab. Sie sind wenig geeignet, um Entwicklungen in der Zukunft abzuschätzen.
- Die meisten Kennzahlen sind ausschließlich auf finanzielle Aspekte ausgerichtet, sie bilden letztlich den Geldfluss ab. Andere Faktoren, die nicht unmittelbar mit Geld zu tun haben, werden nicht betrachtet. Das bedeutet, dass entscheidende Elemente der Unternehmensstrategie gar nicht in Kennzahlen abgebildet werden.
Aus den Befunden der Studie wurde nach und nach das Modell beziehungsweise das Management- oder Controlling-Konzept der Balanced Scorecard (BSC) entwickelt. Den beiden Erfindern der Balanced Scorecard ging es darum, ein möglichst einfaches Verfahren zu haben, mit dessen Hilfe alle Mitarbeiter verstehen, was für das Unternehmen und seine Strategie wichtig ist und was sie als Mitarbeiter dazu beitragen sollen.
Kaplan und Norton formulieren es so:
„Die Scorecard schafft einen Rahmen, eine Sprache, um Mission und Strategie zu vermitteln. Sie verwendet Kennzahlen, um Mitarbeiter über Erfolgsfaktoren für gegenwärtigen und zukünftigen Erfolg zu informieren. Durch genaue Artikulation der gewünschten Ergebnisse und der dahinterstehenden Leistungstreiber hoffen Manager, die Energien, Potenziale und das Spezialwissen der Mitarbeiter der gesamten Organisation auf die langfristigen Ziele hin auszurichten.“
Geheimnisse um die Umsetzung und Durchführung
Meine Erfahrungen mit Konzepten und Theorien wie Outsourcing, Change-Management, Lean Management oder Business Reengineering zeigen, dass diese entweder wild wuchern oder man von denen heute nicht mehr viel hört.
Die Balanced Scorecard ist ein Instrument, mit dem eine Unternehmensstrategie in ein Kennzahlensystem übersetzt wird.
"Erfunden" wurde das Konzept von den beiden Harvard-Professoren Kaplan und Norton, die 1997 das gleichnamige Buch schrieben. Kaplan und Norton begründen die neue Sichtweise eines Betriebes damit, dass bisher stets finanzwirtschaftlich orientiert geführt wurde. So wie auch kein Kapitän sich nur einem Instrument anvertrauen würde, behaupten sie, dass neben der Finanzsicht eben auch Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter und Prozesse gleichwertig für den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens seien. Ausschlaggebend sei dabei die Ausgewogenheit der Erreichung der gesetzten Ziele der verschiedenen Gruppierungen.
Das ist nicht neu, denn Kennzahlen sind uns im Alltagsgeschäft vertraut. Neu ist, dass neben den bekannten Kennzahlen aus dem Bereich Finanzen wie Umsatz, Kosten, Gewinn oder Shareholder Value Kennzahlen aus den Bereichen Kunde, Lieferant, Mitarbeiter oder Arbeitsprozesse einfließen. Die Balanced Scorecard verhilft damit zu der Erkenntnis, dass auch diese Faktoren wichtig für den Unternehmenserfolg sind.
Das war bisher sicher auch schon bekannt, aber die BSC fordert Kennzahlensysteme, die diese Faktoren auch messbar machen. Dies sind zum Beispiel Faktoren wie Kunden-, Lieferanten und Mitarbeiterzufriedenheit, Qualifizierung und Kompetenz von Mitarbeitern, Kundenrentabilität, -verlust oder -neugewinnungsrate. Aber auch aus dem Bereich der Prozesse Vorgänge wie Durchlaufzeiten, Lieferzeiten, Serviceverfügbarkeit, Innovationskraft, Reklamationshäufigkeit oder Reklamationshandling.
Für diese Faktoren müssen Kennzahlen definiert und verglichen werden. Definiert bedeutet hierbei entwickelt, nicht angeordnet von der Vorstandsetage. Dabei hängt die Umsetzbarkeit der Balanced Scorecard entscheidend von der Implementierung ab. Wie bei jedem Projekt müssen die Mitarbeiter an der Entwicklung beteiligt sein, deren Tätigkeit sich später in den Zahlen später widerspiegelt. Grundlage für die Kennzahl ist die Messung des Ist-Zustandes, zu deren Ermittlung schon einige größere Hürden überwunden werden müssen.
Die Kunst besteht nun darin, die Zahlen der verschiedenen Bereiche ins richtige Verhältnis zu setzen. So kann eine Qualifizierung der Mitarbeiter zu einem schnelleren homogeneren Workflow, zu kürzeren Lieferzeiten, schnellerem Lagerumschlag und zu schnellerer Rechnungslegung führen.
Auch kann eine Steigerung der Kundenzufriedenheit bei stagnierenden Umsätzen strategische Empfehlungen für zukünftige Marketingaktivitäten geben. Gibt man hierzu die Daten der wettbewerbsorientierten Benchmark Analysen, so sieht man deutlich, wo Ansatzpunkte für die Unternehmensentwicklung sind.
- Wichtig sind für die Einführung einer Balance Scorecard im Unternehmen 2 Dinge:
- Zum einen muss die Geschäftsleitung hinter diesem Konzept stehen.
Zum anderen ist die BSC ein Konzept, dass durch ein Projekt eingeführt wird. Projekte sind irgendwann abgeschlossen, aber Konzepte gehören zu einer Unternehmensphilosophie, die gelebt werden müssen. Dies bedeutet, dass nach Projektbeendigung die BSC kontrolliert, ggf. korrigiert und weiterentwickelt werden muss. Das Team muss am Ball bleiben.
Nur so ist ein langfristiger Erfolg gewährleistet. Hier sehen wir schon das Hauptproblem, warum Konzepte wie Outsourcing, Change-Management, Lean Management oder Business Reengineeriung heute wild und unkontrolliert wuchern nur um dann wieder in der Versenkung zu verschwinden.