Balanced Scorecard

Weil oft mehrere Ziele gleichzeitig priorisiert werden, unterteilt die Balanced Scorecard diese Ziele in vier Perspektiven. Damit bleiben die Ziele übersichtlich und jederzeit überprüfbar.

Denn die Balanced Scorecard verknüpft die Ziele mit Kennzahlen und Indikatoren. Sie lassen sich messen und zeigen, ob und wie gut die Ziele erreicht wurden.

Welche Fragen beantwortet die Balanced Scorecard?

Die Balanced Scorecard beantwortet die Kernfragen zum Erfolg des Unternehmens. Mit den wichtigen und damit richtigen Kennzahlen der Balanced Scorecard erhalten Sie Antworten auf folgende Fragen:

• Erwirtschaftet das Unternehmen Gewinn und eine ausreichende Rendite? 

• Können unsere Anteilseigner mit dem Unternehmen zufrieden sein?

• Wie beschreiben wir unseren Erfolg gegenüber Banken?

   

• Wie sieht uns unser Kunde?

• Können wir ihm unsere Mission verständlich machen?

  Welche Geschäftsprozesse sind maßgeblich, wenn es um die Leistungen und Angebote des Unternehmens geht?

• Welche Merkmale dieser Prozesse sind dabei besonders wichtig?

• Wie gut haben wir diese Prozesse im Griff?

   

• Tragen alle Mitarbeiter zur Zielerreichung bei?

• Werden sie ausreichend durch die Informationssysteme unterstützt?

• Sind die Mitarbeiter kompetent, setzen sie ihr Know-how ein und entwickeln sie es auch weiter?

Die Strategie Ihres Unternehmens sollte darauf ausgerichtet sein, die Leistungen in allen vier Dimensionen oder Perspektiven zu verbessern. Ob das durch die Entscheidungen, Maßnahmen und Projekte in Ihrem Unternehmen, an denen alle Mitarbeiter mitwirken, auch erreicht wird, das kann die Balanced Scorecard auf einfache und anschauliche Weise sichtbar machen. 

Die vier Perspektiven und mögliche Messgrößen der Balanced Scorecard

Finanzperspektive

Im Vordergrund steht die Frage, wie das Unternehmen von den Anteilseignern gesehen wird. Unternehmen müssen ihre Kapitalgeber zufrieden stellen. Dies macht die finanzwirtschaftliche Perspektive wichtiger als alles andere. Die hierfür gewählten Finanz-Ziele dienen als Fokus für die Ziele aller anderen Scorecard-Perspektiven.

Das finanzwirtschaftliche Leitziel richtet sich nach der Position des jeweiligen strategischen Geschäftsfeldes in seiner Lebenszyklusphase. Die Unterscheidung der Geschäftsfelder nach Wachstums-, Reife- und Erntephase hilft dabei, die Strategie festzulegen. Ein Geschäftsfeld in der Wachstumsphase hat andere Maßstäbe als ein Geschäftsfeld in der Erntephase.

In der Wachstumsphase erzielen Geschäftsfelder selten Einzahlungsüberschüsse. Hohe Entwicklungskosten und Anfangsinvestitionen müssen zunächst ausgeglichen werden. Eine denkbare Zielsetzung könnte beispielsweise die prozentuale Steigerung der Ergebniswachstumsraten oder des Umsatzwachstums sein.

In der Reifephase spielt die Verzinsung des eingesetzten Kapitals eine größere Rolle. In aller Regel geht es in dieser Phase um Kapazitätserweiterung und Ausbau der Wettbewerbsposition. Marktanteile müssen gehalten oder ausgebaut werden. Die meisten Geschäftseinheiten richten in der Reifephase ihre Zielsetzung auf eine möglichst hohe Rentabilität aus.

In der Erntephase schließlich geht es nicht mehr um Investitionen und den Ausbau von Marktanteilen. Es geht vielmehr darum, die „Früchte“ der beiden ersten Phasen zu ernten. Das strategische Finanzziel ist hier deshalb die Maximierung der Rückflüsse aus dem Umsatzprozess.

Unternehmen werden ihre Gesamtzielsetzung immer an den finanzwirtschaftlichen Zielen ausrichten. Deshalb ist die Balanced Scorecard so konzipiert, dass die Zielvorgaben der anderen Perspektiven auf die finanzwirtschaftlichen Ziele abgestimmt werden. Dadurch kommt den finanzwirtschaftlichen Zielen eine Doppelrolle zu: Zum einen dienen sie zur Definition der finanziellen Leistung und zum anderen weisen sie den anderen Scorecard-Perspektiven ihre jeweiligen Endziele zu.

Mögliche Messgrößen innerhalb der Finanzperspektive:

• Umsatzwachstum
• Cashflow
• Liquidität
• Gewinn/Umsatz
• Rendite

Kundenperspektive

Bei steigendem Wettbewerbsdruck wächst die Konzentration des Managements auf den Absatzmarkt. Dadurch erhält die Ausrichtung des gesamten Leistungserstellungsprozesses auf die Kunden eine besondere Bedeutung.

Potenzielle Kunden werden identifiziert, ihre Wünsche und Bedürfnisse herausgefunden und der interne Innovations- und Produktionsprozess darauf abgestimmt.

Hauptziel der Kundenperspektive ist es daher, für klar definierte Kundenzielgruppen Werte zu schaffen, durch die das Unternehmen konkurrenzfähig bleibt und die langfristigen finanziellen Ziele erreicht.

Vision und Strategie des Unternehmens müssen auch in der Planung der Kundenperspektive klar zu erkennen sein. Dafür werden spezifische Ziele in Bezug auf Kunden und Marktsegmente festgelegt.

Mögliche Messgrößen innerhalb der Kundenperspektive: 

• Zahl der Neukunden und -kundinnen
• Produktbewertungen/-qualität (Zufriedenheit)
• Anzahl der Käufe
• Wiederkaufsrate
• Bestellverhalten (etwa durch Zahl der Warenkorbabbrüche messbar)

Prozessperspektive

Die Ziele der Kundenperspektive können nur dann erreicht werden, wenn der Ablauf der internen Prozesse dies unterstützt. Notwendige Verbesserungen interner Prozesse sind vorzunehmen oder völlig neue Geschäftsprozesse müssen erkannt und umgesetzt werden. Das Balanced-Scorecad-Konzept zielt darauf ab, eine vollständige Wertschöpfungskette der internen Prozesse zu definieren. Diese reichen vom Innovationsprozess über den Betriebsprozess bis zum Kundendienst.

Der Innovationsprozess erkennt und beschreibt aktuelle und zukünftige Kundenwünsche und -bedürfnisse und entwickelt hierfür Lösungen. Aufgabe des Betriebsprozesses ist es, das aktuelle Geschäft optimal abzuwickeln. Der Kundendienst ist ein Angebot von Dienstleistungen, dass sich an den eigentlichen Produktkauf anschließt und dem Kunden einen zusätzlichen Nutzen verschafft.

Mögliche Messgrößen innerhalb der Prozessperspektive:

• Durchlaufzeit
• Lieferzeit
• Reklamationsquote
• Logistikkosten
• Nacharbeitsquote

Lern- und Entwicklungsperspektive

Innerhalb der Lern- und Entwicklungsperspektive geht es darum, das Lernen und Wachsen der Organisation zu fördern. 

Ziel ist es, den organisatorischen Rahmen so zu stecken, dass die Zielvorgaben der drei anderen Perspektiven erreicht werden können. Es gilt also, die Infrastruktur des Unternehmens auszubauen. Hierzu lassen sich drei Faktoren definieren:

• Mitarbeiterpotenziale
• Potenziale aus der Nutzung von Informationssystemen
• Motivation

Mitarbeiterpotenziale zu erkennen und zu fördern hat in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen. Der Bedarf an verantwortungsvollen, mitdenkenden Mitarbeitern steigt. Die Abhängigkeit der Innovationsfähigkeit und der Prozessoptimierung vom Know-how der Mitarbeiter wird als entscheidender Erfolgsfaktor gesehen.

Geschultes Personal stellt die bestmögliche Betreuung der Kunden sicher. Außerdem lassen sich Kosten einsparen, wenn ineffiziente Arbeitsabläufe erkannt und abgeändert werden. Das Unternehmen kann dadurch wachsen, dass es die Potenziale seiner Mitarbeiter erkennt, fördert und sich zunutze macht. Es lernt Schritt für Schritt durch seine Mitarbeiter.

Mögliche Messgrößen innerhalb der Lern- und Entwicklungsperspektive:

• Zufriedenheit der Mitarbeiter
• Unternehmensimage
• Weiterbildungen
• Innovationsrate in bestimmtem Zeitraum

Der kausale Zusammenhang

Die internen Abläufe und Prozessoptimierungen können geschult werden. Dies ist ein Ziel, das einen Aspekt der Lern- und Entwicklungsperspektive darstellt. Daraus ergeben sich kürzere Durchlaufzeiten und qualitativ hochwertige betriebsinterne Abläufe, hier sind wir bereits in dem Bereich der Prozessperspektive. Die optimierten Prozesse führen in letzter Instanz zu einer pünktlichen Lieferung. 

Dies erhöht die Kundentreue und stellt somit ein Ziel der Kundenperspektive dar. Schlussendlich führen die drei vorherigen Perspektiven zu einer gesteigerten Rendite jenes Kapitals, welches für das operative Geschäft eingesetzt wird.

Kennziffern zur Beurteilung der Kapitalrentabilität eines Unternehmens, wie die Gesamtkapitalrentabilität oder der ROI, beziehen sich auf das gesamte, eingesetzte Kapital. Damit wird auch Kapital eingerechnet, das nur zur Finanzierung von Finanzanlagen genutzt wird. Ziel des ROCE ist es deshalb, die Rendite auf jenes Kapital zu berechnen, das zur Finanzierung des operativen Geschäfts notwendig ist (Eingesetztes Kapital). Der EBIT wird hier dem Betriebsergebnis gleichgesetzt.

Spätindikatoren und Frühindikatoren bei der Balanced Scorecard

Wichtig ist, dass die Kennzahlen der Balanced Scorecard sichtbar machen, wie erfolgreich das Unternehmen bislang agiert hat und ob es dazu auch in der Zukunft in der Lage ist. Die BSC unterscheidet in allen vier Perspektiven Kennzahlen in Form von Spätindikatoren und Frühindikatoren.

Spätindikatoren

Kennzahlen als Spätindikatoren zeigen erst mit zeitlicher Verzögerung auf, ob eine Entscheidung oder eine Maßnahme richtig war oder nicht. Diese Kennzahlen bilden den Erfolg aus der Vergangenheit ab. In der Kennzahl „Gewinn“ zeigt sich im Nachhinein, ob das Unternehmen am Markt erfolgreich ist und ob die Kunden die Leistungen des Unternehmens schätzen. Sie kann aber nicht zeigen, ob Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit erfolgreich sind. Sie wirken sich erst nach einiger Zeit auf die Gewinnentwicklung aus.

Frühindikatoren

Bei der Balanced Scorecard sind deshalb die Frühindikatoren sehr wichtig. Das sind spezielle Kennzahlen, die möglichst frühzeitig zeigen, welche Effekte eine Entscheidung oder eine Maßnahme bringt. Oder es sind Kennzahlen, die zukünftige Entwicklungen sichtbar machen. Wenn zum Beispiel die Anzahl der Kundenbeschwerden steigt, kann das ein Signal sein, dass die Kundenzufriedenheit insgesamt abnimmt. Das wiederum kann sich irgendwann auch negativ auf den Gewinn des Unternehmens auswirken. Ein anderes Beispiel: Das Unternehmen misst, wie oft die Fachpresse über sein neues Produkt berichtet. Dieser Indikator kann etwas über den zukünftigen Erfolg des Produkts am Markt aussagen.

Viele Unternehmen arbeiten aber nur mit Spätindikatoren, nämlich den Finanzindikatoren wie Umsatz, Gewinn, Rendite oder Zahlungsreichweite. Diese Kennzahlen geben keine direkte Auskunft darüber, wie das Unternehmen seine Prozesse beherrscht, wie die Kunden das Unternehmen bewerten oder wie engagiert die Mitarbeiter sind. Genau solche Faktoren beeinflussen letztlich aber den langfristigen Erfolg eines Unternehmens.

Aus diesem Grund soll ein Unternehmen mehrere Kennzahlen oder Indikatoren in der Balanced Scorecard abbilden. Die BSC hat einen Mix aus Spätindikatoren und Frühindikatoren in jeder der vier Perspektiven. Damit das BSC-Kennzahlensystem übersichtlich bleibt, soll es je Perspektive nicht mehr als fünf Kennzahlen geben.

Und wenn Sie bis hierhin gelesen haben, schenke ich Ihnen noch eine Übersicht zur Balanced Scorecard!

Viel Spaß beim Lesen 😄